Herausforderungen der Transformation der Automobilindustrie

MÜNCHEN (ma) -- Dass sich die Automobilindustrie einschließlich der Zulieferer großen Herausforderungen der Transformation gegenübersieht, ist viel diskutiert und erkannt. Im Vordergrund stehen dabei in der Regel die Umstellung auf Elektromobilität und die gegenwärtigen Probleme in der Supply Chain - Corona-krisenbedingt und noch einmal verstärkt durch den Krieg in der Ukraine. Bei den europäischen OEMs haben die Produktionseinschränkungen und die hohen Subventionierungen der Elektrofahrzeuge zu deutlichen Gewinnsteigerungen geführt - ganz anders bei den meisten Lieferanten, die sich sowohl hohen Kostensteigerungen wie reduzierten Abnahmemengen gegenüber sehen - auf eine faire Reaktion ihrer Kunden warten sie - abhängig von ihrer Verhandlungsmacht - zumeist noch. Diese Probleme werden sich sicher normalisieren - der fein austarierte, auf im höchsten Maße zuverlässige Lieferketten angewiesene globale Footprint wird aber bereits heute in Frage gestellt und es wird zu einer wieder stärkeren regionalen Konzentration von gesamten Prozessketten - vom Zulieferer bis zum Abnehmer - kommen.

Thema der Umstellung auf E-mobilität auf dem Weg

Auch das Thema der Umstellung auf Elektromobilität ist weitgehend auf dem Weg, bei allen Herausforderungen gerade im Bereich der Kapazitäten in der Batterieherstellung. Die Zulieferindustrie ist hiervon unterschiedlich getroffen, aber selbst bei bislang zu einem großen Teil vom Verbrenner und mechanischen Antriebsstrang abhängigen Zulieferern sind zumeist adäquate strategische und operative Neuorientierungen auf dem Weg. Dabei ist nicht zu übersehen, dass einige Zulieferer, insbesondere im Bereich der Herstellung mechanischer Teile mit geringen Margen, typischerweise Tier2 und Tier3, das Ziel nicht oder zumindest nicht als selbstständige Unternehmen erreichen werden. Die aus meiner Sicht größten Herausforderungen der Zukunft werden inzwischen wohl erkannt, aber noch nicht wirklich adressiert: - Die Veränderung in den Verbraucherpräferenzen, zu der die traditionellen USPs der deutschen Automobilindustrie wenig passen - Die Veränderung im Mobilitätsverhalten der Kunden, insbesondere in den Ballungsregionen dieser Welt Um diese Zukunftsthemen adressieren zu können, brauchen Hersteller und Zulieferer Know-how und die Mittel, in die notwendigen Technologien und Geschäftsprozesse zu investieren. Gerade die dringend benötigten Talente im Bereich Software/Elektronik/ Sensorik und Kommunikationstechnik werden auch in anderen, für junge Mitarbeiter oft attraktiver erscheinenden Industrien gesucht. Einfach gestricktes Employer Branding reicht nicht - attraktive Projekte und Perspektiven, aber auch z. B. glaubwürdige ESG-Strategien sind wichtig. Oft fehlt auch in der Transformation erfahrenes Management - interne Talentsuche und Weiterentwicklung, Integration auch von Quereinsteigern und auch Interim Manager als erfahrene Lotsen können hier helfen. Zunächst muss die aktuelle Krise überwunden werden. Diese stellt sich ganz anders dar als die Automobilkrise 2008/2009. Halfen damals radikale Kostensenkungsprogramme, um „back to normal“ zu kommen, wird es jetzt eine Rückkehr zum früheren Zustand kaum geben. Die Automobilhersteller erwirtschaften derzeit hohe Gewinne und Cash Flows. Gerade die deutschen OEMs sind auf einem Weg, die Zukunftstechnologien in-house auszubauen. Trotz deutlich größeren Ertragsdrucks gilt das auch für die großen und „systemrelevanten“ Zulieferer, die sich gegebenenfalls die notwendige Liquidität auch durch Trennung von Geschäftsbereichen verschaffen, die zukünftig nicht zum Kerngeschäft gehören. Eine Strategie, die auf deutlich bessere Resilienz abzielt, ist für alle angesagt. Das gilt besonders für die mittleren und kleineren Zulieferer und dort insbesondere für diejenigen, die ihren Schwerpunkt im Bereich der Verbrennertechnologie haben. Die meisten Unternehmen sind liquiditätsmäßig noch gut versorgt - aber das Auge der Banken wird kritischer. Insolvenzen sind derzeit noch rar, aber Unternehmen, die den Handlungsdruck vor dem Hintergrund eines bequemen Liquiditätskissens nicht in Aktion umsetzen, werden in existenzielle Probleme geraten. Für Unternehmen, die sich gut aufgestellt haben, werden sich Gelegenheiten zur Branchenkonsolidierung ergeben, auch für Private Equity-Investoren gegebenenfalls ein attraktives Feld. Zu einer Resilienz-Strategie gehört im operativen Bereich eine optimierte Kostensituation, auch bei den Overheads - Daimler zum Beispiel zeigt hier, wie man trotz „bequemer“ Ertragslage konsequent vorgeht, ein auch im Hinblick auf Risiken in der Supply Chain optimierter Footprint mit der Möglichkeit, durch schnell anpassbare Prozesse auf Veränderungen schnell zu reagieren, eine gut definierte Risikostrategie, auch unter Berücksichtigung der eigenen Lieferanten und eine stabile Finanzierungsstruktur. Die Coronakrise wird vergehen, die Supply Chains werden wieder besser funktionieren - und die Umstellung auf Elektromobilität verläuft in einer Geschwindigkeit, die den meisten Unternehmen der Branche die Anpassung oder zumindest einen Übergang in neue Unternehmensstrukturen erlauben. Deutsche Hersteller haben in der Vergangenheit deutliche Preisprämien erzielt - und diese aufgrund der Kostensituation auch benötigt. Die traditionellen USPs speziell deutscher Premiumfabrikate - Motorleistung, Straßenlage und Design spielen zumindest hinsichtlich der ersten beiden Punkte bei immer mehr Käufern in immer mehr Märkten eine geringere Rolle. Beim elektrischen Antrieb sind Anbieter anderer Regionen durchaus auf unserem Niveau - China hat das Rennen um die beste Verbrennertechnologie schon sehr früh aufgegeben und auf Elektromobilität gesetzt.