Führungskräfte müssen strategisch denken, kreativ sein und mit anpacken können

Dr. Thorsten Dörr, Partner, Boyden Interim Management Deutschland

„Führungskräfte müssen strategisch denken, kreativ sein und mit anpacken können“
Spätestens mit der Corona-Pandemie dürfte auch dem Letzten klar geworden sein, wie wichtig ein funktionierendes Management der Lieferketten eines Unternehmens – neudeutsch: Supply Chain Management – ist. Für diesen Job braucht es aber auch qualifizierte Kräfte, um die Vielzahl von Herausforderungen, vor denen das SCM steht, zu bewältigen. Welche Qualifikationen erforderlich sind und was die Firmen bei der Personalsuche beherzigen sollten, darüber sprach MBI Einkäufer im Markt mit Thorsten Dörr. Er ist Partner beim Personaldienstleister Boyden Interim Management.

Einkäufer im Markt: Warum stehen Personalentwicklung und Neugewinnung von SCM-Führungskräften ganz oben auf der Agenda des Top-Managements?
Thorsten Dörr: Seit dem Beginn der Corona-Pandemie wird der Erfolg zahlreicher Unternehmen ganz erheblich durch die Kompetenzen der Supply-Chain-Verantwortlichen geprägt. Das hat das Top-Management richtig erkannt und arbeitet nun mit hoher Priorität daran, die Supply-Chain-Funktionen organisatorisch, prozessual und hinsichtlich Mitarbeiter-Qualifikation weiter zu optimieren.

Welche Kompetenzen und Qualifikationen sind derzeit besonders nachgefragt?
Es gibt zwei grundsätzliche Herausforderungen an SCM-Führungskräfte: Zum einen Krisenmanagement und kurzfristige Notfallmaßnahmen zur Bewältigung der seit mehr als 
zwei Jahren andauernden Störungen der Lieferketten. Und zum zweiten die konzeptionelle Neubewertung und mittelfristige Umgestaltung der Lieferketten als Folge der „Zeitenwende“ des Russland-Ukraine-Konflikts. Für beide Herausforderungen werden Führungskräfte gebraucht, die strategisch-konzeptionell denken, neue kreative Lösungen erarbeiten und als 
Macher praktisch an Ort und Stelle umsetzen.

Welche Branchen sind hier bereits weit fortgeschritten, wo herrscht noch Nachholbedarf?
In jeder Industrie gibt es Unternehmen, die mehr oder weniger betroffen sind und schneller oder langsamer agieren. Allgemein gesprochen sind die Überlegungen bei Automobilzulieferern, im Maschinen- und Anlagenbau sowie der Elektronikindustrie weiter fortgeschritten als beispielsweise in den Bereichen Energieversorgung und Lebensmittel.

Was müssen Unternehmen jetzt tun, um ihr Lieferkettenmanagement richtig aufzustellen? Wie und wo findet man die entsprechenden Köpfe dafür?
Unternehmensleitungen müssen unvoreingenommen prüfen, ob die SCM-Funktionen ihrer neuen, größeren Bedeutung entsprechend aufgestellt sind – stimmen Aufbau- und Ablauforganisation, sind die „richtigen“ Mitarbeiter an den richtigen Stellen? Bei kurzfristigen Personallücken können Interim Manager aushelfen, mittelfristig könnten eigene Mitarbeiter weiterqualifiziert oder extern neue Mitarbeiter rekrutiert werden, beispielsweise aus Branchen, die bereits weiter fortgeschritten sind.

Auf welche regulatorischen Anforderungen muss das Supply Chain Management reagieren? Hier gibt es zwei große Herausforderungen: Zum einen hat die Europäische Kommission eine Richtlinie über Nachhaltigkeitspflichten von Unternehmen angenommen, die Regeln für die Achtung von Menschenrechten und der Umwelt in globalen Wertschöpfungsketten aufstellt. Ganz aktuell hinzu kommen die umfangreichen und dynamischen Sanktionsmaßnahmen im Zusammenhang mit dem Russland-Ukraine-Konflikt.

Welche Rolle spielt die Neubewertung von Länder-, Lieferanten- und Logistikrisiken und wie gut gelingt dies?
Das ist aktuell eines der wichtigsten Themen in vielen Unternehmen, hieran wird mit Hochdruck gearbeitet. Mit den Erkenntnissen der vergangenen drei Jahre fällt die Analyse relativ leicht; sehr viel schwerer ist es, bestehende Strukturen von Lieferanten, eigenen Produktionsstätten, Lieferströmen und Absatzmärkten auf die neuen Zielgrößen kurz- und mittelfristig zu migrieren.

In welcher Form wird sich das Inkrafttreten der weltgrößten Freihandelszone RCEP in Asien zu Beginn dieses Jahres auf die Supply-Chain-Verantwortlichen auswirken? Ist davon in den Führungsetagen bereits etwas zu spüren?
Die Asiatische Freihandelszone RCEP ist Anfang 2022 in Kraft getreten und umfasst knapp ein Drittel der gesamten Weltwirtschaft. In Deutschland ist diese Entwicklung bisher weitgehend ignoriert worden. Lediglich einzelne Unternehmen befassen sich mit der Frage, unter diesen neuen Umständen Produktionsstätten von Osteuropa oder China nach Malaysia, Vietnam, Indonesien oder den Philippinen zu verlagern. Meine Boyden Kollegen von unseren Büros in Südostasien berichten, dass Unternehmen aus Korea, Japan und Australien hier bereits Maßnahmen umsetzen.

Die liegen ja sozusagen vor der Haustür. Wie stellt sich aber die Situation für Firmen aus Deutschland dar, die 10.000 km entfernt sind?
Sie spielen auf das sogenannte Decoupling an. Dies hat nicht nur wirtschaftliche Gründe, sondern ist zugleich Ausdruck eines geopolitischen Trends: Die in südostasiatische Länder verlagerten Werke beliefern Produktionsstätten vor allem in Asien inklusive China, während die im Rahmen von „Nearshoring“ nach (Ost-) Europa zurückverlagerten Werke die Versorgung europäischer Fabriken sicherstellen.

Wie lassen sich die zunehmenden Nachhaltigkeitsanforderungen seitens der Politik, Gesellschaft, Konsumenten und Mitarbeiter am besten in Einklang bringen? Welche Entscheidungen müssen dafür getroffen werden und hat das Management diese Tragweite bereits verinnerlicht?
Hierzu gibt es nicht die eine richtige Antwort und den einen richtigen Weg, da die Ausgangssituationen und Handlungsmöglichkeiten der Unternehmen sehr unterschiedlich sind. Tatsache ist aber leider auch, dass es noch immer Unternehmen gibt, bei denen sich Nachhaltigkeit im jährlichen Nachhaltigkeitsbericht erschöpft und ein Thema für die Marketingabteilung ist. Hier gibt es noch deutlich Luft nach oben.

Wie lässt sich der technologische Fortschritt zur Effizienzsteigerung und Prognosegenauigkeit in das bestehende Supply Chain Management einbetten?
Durch die heutigen kostengünstigen Möglichkeiten der Datenerhebung und -verarbeitung ist es möglich, Informationen funktions- und länderübergreifend zu vernetzen und so eine gute Basis für den Einsatz künstlicher Intelligenz zu Prognosezwecken zu schaffen. Dies ermöglicht es, frühzeitig auf veränderte Umstände zu reagieren, Lieferausfälle zu vermeiden und Working Capital zu reduzieren. Der Einführungsaufwand ist nicht zu unterschätzen, allerdings sind die Potenziale enorm – eine sehr gute Investition in die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.