Den Strassenatlas gibt es nur noch selten und Musik wird gestreamt. Physische Objekte werden zunehmend durch Software ersetzt oder zumindest ergänzt. Damit verändert sich die Rolle des CIOs, sagt Boyden’s Patrick Naef im Interview.
Digitalisierung und digitale Transformation sind in den letzten Jahren zu Schlüsselthemen geworden, über die jedes Unternehmen nachdenken muss. Welche Rolle die CIOs in ihren Unternehmen neu einnehmen müssen, hat Patrick Naef in den ersten zwei Teilen der Interview-Serie mit Computerworld erläutert. Der ehemalige CIO der Fluggesellschaft Emirates warnte unter anderem auch davor, dass seine Berufskollegen nicht zum «Chief Legacy Officer» verkommen dürfen. Welche Chancen er für den modernen CIO im technologiegetriebenen Unternehmen sieht, zeigt er im folgenden Gespräch auf.
Computerworld: Sie haben von der Gefahr gesprochen, dass der CIO zum «Chief Legacy Officer» zu werden droht. Welche Beweise haben Sie? Und allenfalls: Welche Hebel kann der CIO in Bewegung setzen, damit es nicht passiert?
Patrick Naef: Ein entscheidender Beweis ist: In den meisten Unternehmen ist die Verantwortung für Produkt-Technologie und Prozess-IT immer noch strikt getrennt. Produkt-Technologie ist diejenige Technologie, die ein Bestandteil der Produkte und Dienstleistungen ist, die vom Unternehmen produziert und angeboten werden. Hingegen ist die Prozess-IT die Technologie, mit der interne und externe Prozesse automatisiert und optimiert werden, zum Beispiel ERP, Supply-Chain- Systeme etc. Typischerweise ist der CIO für die Prozess-IT, und jemand anderes (Produktmanagement, CTO etc.) für die Produkt-Technologie verantwortlich.
Da die Produkt-Technologie mehr und mehr digitalisiert wird (Chips in Produkte eingebettet, Software-definierte Produkte usw.), wird es zusehends schwieriger, die beiden Bereiche zu trennen. Die enge Interaktion und Abstimmung zwischen den beiden Bereichen sind heute essenziell. Die in der Prozess-IT etablierten Methoden und Muster müssen an die Produkt-Technologie angepasst werden, zum Beispiel Cybersicherheit oder die Fähigkeit, mit den Produkten zu interagieren und diese weit über die Auslieferung der Produkte an die Kunden hinaus Software-mässig zu aktualisieren oder zu erweitern (Update und Upgrade).
CW: Können Sie ein Beispiel nennen?
Naef: Ein gutes Beispiel ist der Automobilhersteller Tesla, der erkannte, dass seine Fahrzeuge nicht «fertige» Produkte sind, wenn sie das Fliessband verlassen. Vielmehr werden sie ständig aktualisiert und müssen daher auch ständig an das Produktlebenszyklus-Management-System (PLM) des ERP-Systems angeschlossen sein. Die Verschiebung von Hardware zu Software (Software-definierte Produkte) verstärkt diesen Effekt. Ein neues Modell ist für Tesla oft nur ein Software-Upgrade und Kunden können zusätzliche Leistung und Funktionen (zusätzliche Batteriekapazität, höhere Motorleistung etc.) online kaufen und die zusätzliche Funktionalität sofort und online in ihr Fahrzeug eingespeist bekommen, ohne das Auto zu einer Garage oder Service-Stelle fahren zu müssen.
CW: Nun wird nicht jedes Schweizer Unternehmen eine Autofabrik aus dem Boden stampfen können (und wollen).
Naef: Das ist auch gar nicht notwendig. Allerdings zeigen diese Entwicklungen auf, dass die Zeiten der Trennung von Produkt-Technologie und Prozess-IT vorbei sind. Mit der Digitalisierung von Produkten konvergieren die beiden Disziplinen und verschmelzen zu einer untrennbaren Einheit. Daher wird die traditionelle Trennung der Rolle des CIOs als Verantwortlicher rein für die Prozess-IT, während ein CTO für die Produkt-Technologie zuständig ist, verschwinden. Entweder gelingt es dem CIO der Zukunft, sich als die Person zu positionieren, die auch Produktinnovation durch IT vorantreibt, oder er wird strategisch irrelevant und kümmert sich zukünftig nur noch um Teile der Infrastruktur und der alten Back-End-Systeme. Dann wären wir wieder beim «Chief Legacy Officer».
CW: Den «Chief Legacy Officer» wollen wir ja gerade verhindern. Was raten Sie den CIOs?
Naef: Mit einem Business-orientierten CIO, der auch die digitale Agenda seines Unternehmens vorantreibt, einschliesslich Innovation und Digitalisierung von Produkten, verlagert sich die Rolle des CIO aus dem Back-Office heraus, in den Kern der Produkte. Eine stärkere Fokussierung auf strategische Themen der Technologie als Wegbereiter für neue Geschäftsmodelle sowie Produkte. Und die Förderung von Innovation durch Technologie (einschliesslich Produktinnovation) ist eine der wichtigsten Prioritäten des CIOs der Zukunft.
Dies setzt aber auch voraus, dass der CIO in der Lage ist, in Netzwerken zu arbeiten und zu denken, anstatt nur traditionell hierarchisch. Nicht Berichtslinien,Budgets oder die Anzahl Mitarbeiter in der Organisation, sondern den Einfluss, den man auf das Unternehmen ausüben kann ist, was in vernetzten Strukturen zählt.
