En un entorno empresarial altamente volátil y dinámico, hay un factor crítico que marcará el éxito futuro: el Plan de Sucesión.
Con base en estudios realizados por Boyden en el presente año, analizamos el tema con foco en diferentes aspectos con Pepe Amoretti (Chief People Officer de ING España & Portugal), Juanma Chicote (People Director de Grupo DKV Seguros), Javier Vicente (Transformation, Organization & People Director de Cofares), y Jose Ramón Morales (Head en España de EVEREST Insurance y ex Country Manager para España y Portugal de AXA XL).
La reciente publicación desde BOYDEN GLOBAL de nuestro Executive Survey 2023 arroja datos y visión sobre 5 tendencias que afectan a las organizaciones en materia de TALENTO; dentro de los llamados “Riesgos internos de las organizaciones” he querido subrayar uno que considero un mal endémico en nuestro mercado: EL PLAN DE SUCESIÓN, o mejor dicho, su ausencia.
Lo que debería ser una de las principales preocupaciones de cualquier compañía u organización (con un mínimo nivel de profesionalización o madurez en sus políticas de HR) no parece estar en la agenda o en la hoja de ruta de un gran número de multinacionales presentes en nuestro país.
En las compañías, como en todo tipo de colectivos (incluyendo las familias), e incidiendo más aún en las empresas familiares (con unos Protocolos claramente definidos, pero con un 50% de los ejecutivos ostentando el control directo que admiten no disponer de un Plan de Sucesión) encontramos figuras senior de difícil reemplazo, ya sea por su experiencia, por su acreditada solvencia técnica, por la “gravitas” o influencia de su estilo de gestión y decisiones, o por la conexión emocional que mantiene con la mayor parte de la compañía.
Si a la dificultad inherente de encontrar el talento adecuado para las compañías (y el momento de la misma), sumamos una cultura de compañía que se transmite, que se resiste o directamente se opone a dejar paso al relevo generacional el problema está servido; a menudo se confunde el mal llamado “espíritu de pertenencia” o la “vocación de permanencia”, con un apego indisimulado de ciertos profesionales senior por perpetuarse ad eternum en lo que ya consideran “su casa”.
Sin embargo, la necesidad de contar con una visión de “Business Continuity”, a través de un Plan de Sucesión cuidadosamente diseñado para asegurar el futuro, más allá de cubrir una contingencia (*Pandemia) sí que es contemplada por la mayoría de CHRO o Directores de Recursos Humanos/Talento/People pertenecientes a sectores altamente competitivos, donde la gestión del Talento está orientada a asegurar e invertir en la transición (formación, desarrollo y comunicación) del liderazgo y la sucesión del mismo.
“En un Grupo con más de 60.000 trabajadores se apuesta por perfiles lo más transversales y diversos posibles, que se armonizan a nivel vertical (por país) y horizontal (por línea funcional).”
Jose Amoretti
Director General de Personas de ING España y Portugal
Así lo confirma Jose Amoretti, Director General de Personas de ING España y Portugal cuya estrategia de talento parte desde programas internacionales para jóvenes recién graduados (rotando durante 2 años en 4 puestos diferentes, siendo uno de ellos en el extranjero) hasta programas con alcance para toda la compañía. En ING se “apuesta por unas competencias humanas fuertemente basadas en los 3 valores vertebradores de compañía y de la llamada “Cultura Naranja”: “haz que las cosas sucedan; ayuda a otros a brillar y ve un paso por delante”. Los valores de ING determinan que es tan importante el “qué” como el “cómo” se consiguen los objetivos.
Este compromiso de innovación, de profesionalidad y de ayuda a los demás se traduce en un Succession Planning que se coordina a nivel mundial y local para garantizar una consistencia entre los más de 40 países donde opera el banco. La manera de concretar los distintos niveles de preparación y adecuación del profesional al puesto laboral se refleja en 3 categorías: Ready Now (0 a 12 meses), Ready 1 (1 o 2 años), Ready 3 (2 o 4 años)”. Además, nos aseguramos de que las posiciones más clave de la compañía tengan personas Ready Now listas para sucederles, para asegurar la continuidad del negocio en caso de cambio.
“En un Grupo con más de 60.000 trabajadores se apuesta por perfiles lo más transversales y diversos posibles, que se armonizan a nivel vertical (por país) y horizontal (por línea funcional).”
Es notoria la existencia de compañías y sectores con un índice de rotación bajo, pero con un nivel de seniority y permanencia alta donde existen figuras “Responsables de gestión de la edad”, como nos traslada Juanma Chicote (Director de Personas en Grupo DKV Seguros), dicha figura “se centra en el traspaso de edad, en la retroalimentación de las ideas gracias al mentoring reverso, donde el profesional senior inculca el negocio y valores de la compañía, y el joven profesional nutre al senior en cuanto a Tecnología y nuevas formas de trabajar”.
En compañías donde en los próximos 7 años ha de buscarse relevo para el 50% de la plantilla, el Plan de Sucesión se fija no sólo en el primer directivo de la compañía como confirma Juanma Chicote, sino que “pone el foco en 2 roles a identificar, para medir capacidades, potencial y su posible recorrido o itinerario en la compañía: por un lado los ROLES CLAVE (roles directivos, pertenecientes al Comité de Dirección, y aquellos sujetos a la normativa de Solvencia II-auditoría interna, riesgos, compliance y función actuarial) y por otro los ROLES CRÍTICOS (personas cuya salida de la compañía puede suponer un “gap” relevante, por tener ese rol un impacto en el negocio a corto plazo y existirá un Plan de Emergencia para dar continuidad al negocio en 24/48 horas)”.
Un factor o dificultad común será la cultura de empresa, la posible resistencia a dar el relevo, a ir seleccionando perfiles o talento joven, privilegiando el talento interno y a realizar un seguimiento de sus skills para apostar por esta “caja” de talento formada para ser el relevo.
En este sentido, Javier Vicente (Transformation, Organization & People Director de Cofares) planifica esta contingencia a través de 2 palancas “primero, a través de Programas de detección del talento oculto, o líderes informales, que el management no indica de forma expresa como perfil clave, pero que sus propios compañeros perciben a través de encuestas como líderes; en segunda instancia los Programas de Young Talent trabajan en el talento joven pensando en el futuro, acompañando su desarrollo profesional con coaching y mentoring específicos y todo un Plan de Formación que desarrolla su Escuela de Liderazgo”.
“En sectores tan competitivos como el del seguro internacional en España, con una base de talento muy estrecha, el negocio sigue al talento, la rotación afecta al negocio de forma muy rápida creando un efecto dominó ante cualquier tipo de salida o fichaje”.
Jose Ramón Morales
Head of Spain de EVEREST Insurance, y ex Country Leader en España y Portugal de AXA XL
Javier apostilla que dichos programas han de ir acompañados de “un cruce de datos entre la evaluación del desempeño semestral vía Success Factor, la evaluación aleatoria de puestos críticos, con un assessment con HR, que se contrasta con Advisors externos con vistas a tener claramente definido ese banquillo o cantera de personas que promocionará a puestos de relevancia dentro del Grupo”.
Si observamos el “problema generacional” existente en el ámbito público (véase la Sanidad Pública, con el alto porcentaje de personal médico a las puerta de la jubilación, sin un Plan de Sucesión para los próximos tres años), vemos políticas o modelos que aconsejan anticiparse y tener la vista puesta siempre en el mercado, como la opción más deseable y sostenible en el tiempo, como describe Jose Ramón Morales (Head of Spain de EVEREST Insurance, y ex Country Leader en España y Portugal de AXA XL): “en sectores tan competitivos como el del seguro internacional en España, con una base de talento muy estrecha, el negocio sigue al talento, la rotación afecta al negocio de forma muy rápida creando un efecto dominó ante cualquier tipo de salida o fichaje”.
Siendo consciente de que los Planes de Sucesión no son unidimensionales (“implican formar a tu talento interno, y por otro lado controlar el mercado, con una relación muy estrecha y permanente con las opciones que presenta ante posibles necesidades futuras”), José Ramón aboga por tener un Plan de Sucesión claro, acordado con HR, donde “no hay conversaciones aisladas sin los negocios -Operaciones, Siniestros, las diferentes BUs y Dirección General- sino “buenas discusiones” donde se discute, alinea y calibra con el Comité de Dirección que posiciones son críticas, incluyendo a los mandos intermedios que traen su feedback a la discusión”.
Ante la pregunta de “¿Cómo se enfrenta una compañía a la falta de una posición clave?”, José Ramón la define como “lo más difícil es trazar planes en aquellas posiciones que gestionan una línea de negocio muy innovadora y que apenas nadie desarrolla en el mercado”, por lo que previamente considera esencial “situar y probar con assignments o proyectos a la gente, para tener de acuerdo con HR a la persona interim que suple al perfil clave ante una salida, dando seguridad a la gente que exista esa persona, aunque sea interim”.
José Ramón aconseja estructurar os Planes de Sucesión en tres puntos: “Los Planes de Desarrollo de Talento, el conocimiento o mapeo del talento existente en el mercado, y los planes de fidelización -en definitiva, quién se merece más, a quien has de compensar o retribuir en mayor medida)”.
