Case Study
Post Merger Integration und Operational Excellence
Optimierung von Produktion und Supply Chain im Kontext der Post Merger Integration eines mittelständischen Automobilelektronikers in Deutschland.
Der Auftraggeber
Ein mittelständischer Hersteller von Automobilelektronik übernahm einen in Schieflage geratenen Wettbewerber. Mit Vollzug der Transaktion zeigte sich, dass neben externen Faktoren auch interne, operative Gründe für die wirtschaftlichen Probleme verantwortlich waren. Dies machte es erforderlich, zeitgleich zur Integration in die aufnehmende Gesellschaft (Post Merger Integration) ein kurzfristiges Maßnahmenpaket zur Ergebnisverbesserung umzusetzen.
Das größte Verbesserungspotenzial identifizierte die Geschäftsführung in der Produktion sowie im Supply Chain Management (SCM), so dass sich die Anstrengungen zunächst auf diese Bereiche fokussierten.
Die Herausforderungen
Das aufnehmende Unternehmen war schlank aufgestellt und verfügte weder über die notwendigen Ressourcen, noch über Erfahrungen mit der Integration von notleidenden Unternehmen.
Das übernommene Unternehmen hatte ein vergleichsweise junges Führungsteam und zeigte die typischen Kennzeichen eines Unternehmens in der Krise: wichtige Leistungsträger hatten das Unternehmen verlassen, notwendige Investitionen und Instandhaltungsmaßnahmen waren über längere Zeit unterblieben und die Motivation in Teilen der Belegschaft sehr gering.
Zusätzlich erschwert wurde die Situation durch die Turbulenzen der Corona-Pandemie: Krankheitsbedingte Ausfälle von Mitarbeitern, gestörte Lieferketten und wirtschaftliche Schwierigkeiten von Zulieferern. Auf der Kundenseite kam hinzu, dass die Automobilhersteller ihre Abrufe sehr kurzfristig veränderten.
Die Lösung
Vor diesem Hintergrund wurde ein erfahrender Interim COO engagiert, der neben langjährigen, praktischen Erfahrungen in Produktion und Supply Chain Management auch über PMI-Kompetenzen verfügte. Dieser führte zunächst eine Bestandsaufnahme durch, identifizierte Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken. Daraus abgeleitet wurden Maßnahmen, die nach Ergebniswirksamkeit, Investitionsbedarf, Umsetzungsgeschwindigkeit und -risiken bewertet und priorisiert wurden.
Besonders wichtig war dabei die frühzeitige und umfassende Einbindung aller Stakeholder: Führungsteam und Mitarbeiter, die relevante Funktionsleiter in der neuen Muttergesellschaft, Lieferanten und Kunden. So gelang es, Transparenz zu schaffen, Kommunikation zu verbessern und ein konstruktives Arbeitsumfeld zu etablieren. In enger Zusammenarbeit aller Beteiligten wurden die priorisierten Aktivitäten unter Führung und Koordination des Interim Managers umgesetzt.
Das Ergebnis
Nachdem es in den ersten Wochen mehr und mehr gelungen war, alle Beteiligten einzubinden und zu motivieren, konnten auf breiter Front signifikante Verbesserungen erzielt werden. Neben großen Einzelmaßnahmen, wie beispielsweise die Erhöhung der Anlagenproduktivität (OEE) und Reduktion von Fehlzeiten, wurden Dutzende kleiner, operativer Maßnahmen umgesetzt, die zusammen genommen ebenfalls signifikante Optimierungen bedeuteten.
Entscheidender Erfolgsfaktor war dabei die Anerkennung der fachlichen Kompetenz und der Führungspersönlichkeit des Interim Managers, der objektiv zwischen den Beteiligten vermittelte und koordinierte, und anschließend konsequent für die Umsetzung – auch gegen Widerstände - sorgte. So wurden die zu Projektbeginn gesetzten Ziele einer nachhaltigen Verbesserung von Cashflow und operativem Ergebnis tatsächlich realisiert.
