P.F. Duparc et A. Pouplard (Boyden) : "Attirer les meilleurs talents pour réussir sa transformation numérique".

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Boyden est un cabinet indépendant présent dans plus de 40 pays et se classe septième parmi les plus grands cabinets d’Executive Search. Anita Pouplard et Pierre Fouques Duparc, Managing Partners, représentent la Practice Technologie en France.

Décideurs. Qui impulse et porte la stratégie numérique dans l’Entreprise ?

Anita Pouplard. L’innovation technologique est un enjeu absolument stratégique pour toutes les entreprises quels que soient leur taille et leur secteur d’activité. Une étude récente de McKinsey indique que 8 dirigeants sur 10 ont commencé une transformation digitale mais seulement 14 % estiment que leurs efforts ont engendré des améliorations significatives. Une nouvelle fois, on remarque que les entreprises les plus performantes sont celles dont la transformation numérique est impulsée et portée par la direction générale et le conseil d’administration. Les dirigeants de ces organisations sont plus susceptibles de communiquer régulièrement les progrès de leurs transformations aux marchés. Cette implication du management est d’autant plus critique que c’est lui qui évalue l’impact sur les performances de l’entreprise.

Dans ce contexte, quelles évolutions constatez-vous au niveau des conseils d’administration ?

A. P. Là encore, il y a de vrais changements ! Certaines entreprises ont fait évoluer leur comité stratégique en comité digital. Elles recrutent de plus en plus d’administrateurs indépendants ayant une véritable valeur ajoutée sur la réflexion numérique. Ces derniers sont en mesure d’accompagner le dirigeant sur des sujets structurants tels que repenser les modes opératoires, inventer de nouveaux business models, développer de nouveaux services pour mieux répondre aux besoins des clients, etc. On trouve également de plus en plus de dirigeants qui font le choix de recruter un ou plusieurs « Advisor(s) » ayant pour fonction d’apporter une compétence bien spécifique généralement en mode prestation de conseil.

«  Certaines entreprises ont fait évoluer leur comité stratégique en comité digital  »

Quelles sont, au sein de l’entreprise, les fonctions les plus compétentes pour définir et réussir la transformation numérique ?

Pierre Fouques Duparc. Toutes les fonctions sont concernées et doivent toutes être motrices pour définir la vision, mobiliser les équipes et attirer les talents. Il est certain que la Direction des systèmes d’information, appelée de plus en plus Direction des systèmes d’information et du numérique, est indispensable pour la définition de la vision et son exécution. En effet la maîtrise du cloud, de la cybersécurité, des données, de l’intelligence artificielle, de la blockchain, de l’Internet des objets, de la robotique, de la réalité virtuelle, des plateformes digitales, de la mobilité et demain des infrastructures 5G peuvent représenter des facteurs clés de succès.

Le DSI nouveau est-il arrivé ?

P. F. D. Assurément. Il est davantage stratège qu’exécutant, davantage proche des métiers qu’expert, et dit plus souvent oui que non. Beaucoup d’entreprises ont ainsi remplacé leur DSI ces dix-huit derniers mois, en élargissant leurs missions et prérogatives, et en le positionnant au comex.

Quel est votre point de vue sur les nominations de directeur du numérique / Chief Digital Officer ?

A. P. Ces nominations, qui existent encore, régressent fortement. PwC estime que seulement 6 % des 2.500 plus grandes entreprises mondiales ont nommé un directeur du numérique fin 2018. Nous sommes donc loin des prévisions de Gartner qui affirmaient qu’un quart des entreprises auraient un directeur du numérique dès 2015. Toujours parmi ces 2 500 entreprises, seulement 54 ont nommé un directeur du numérique en 2018 contre 124 en 2017 et 160 en 2016.

Comment s’explique cette régression ?

P. F. D. Les causes sont multiples. La croissance significative des nominations de directeur du numérique jusqu’en 2016 était essentiellement motivée par le manque de maturité numérique dans beaucoup d’entreprises et par la volonté du dirigeant d’y remédier. Le ralentissement des nominations suggère que l’heure est à l’exécution, qui se révèle complexe, gourmande en budgets et en personnel et probablement difficile pour le rôle transversal exercé par le directeur du numérique.

«  Seulement 6 % des 2.500 plus grandes entreprises mondiales ont nommé un directeur du numérique fin 2018  »

Le directeur du numérique est donc mort ?

A. P. Non, car l’entreprise repose sur l’humain qui n’est heureusement pas une science exacte ! En revanche, PwC constate qu’un tiers des directeurs du numérique ont disparu en 2018 et n’ont pas été remplacés. Néanmoins, ce rôle reste très actif dans certains grands groupes, tels que L’Oréal, LVMH, Kering, Accor ou BPCE.

Un « directeur du numérique nouveau » pourrait-il éclore ?

P. F. D. Certainement. Mais ce directeur du numérique 2.0 pourrait s’appeler « chief data officer ». La collecte et le traitement des données représentent encore un champ infini d’exploration, grâce notamment à l’intelligence artificielle. Certaines entreprises préféreront certainement créer ou maintenir une fonction séparée de celle des systèmes d’information, notamment pour attirer les meilleurs data scientists.

Quels profils recherchent les grands groupes ?

P. F. D. Selon la BPI, plus de 50 % des dirigeants français (grandes et petites entreprises) ont compris que le digital est un vrai levier de croissance à condition qu’il soit bien orchestré. La question est de savoir comment bien déployer la technologie pour générer plus de valeur tout en maintenant le business historique. Cela nécessite d’avoir le bon niveau d’expertise et la bonne culture digitale. Il ne fait aucun doute que l’excellence digitale est aujourd’hui chez les pure players digitaux mais ces profils sont souvent difficilement intégrables chez des acteurs traditionnels. Les profils connaissant bien le mode opératoire des grands groupes et ayant une expérience réussie chez des pure players digitaux sont très recherchés. Le choc des cultures est très important et ce qui fera la différence, c’est, d’une part, l’intelligence émotionnelle du candidat et, d’autre part, la réelle volonté du dirigeant de faire bouger les lignes et de remettre en question le mode opératoire de la société.

Ce débat est-il propre aux grandes entreprises ?

A. P. Ce débat peut en effet paraître abscons pour une scale-up car son succès repose sur sa capacité à innover en permanence, à déployer rapidement son modèle et à savoir pivoter si nécessaire. Plus que jamais, nous sommes dans un environnement où le premier à se lancer sur un marché avec la bonne proposition de valeur est celui qui gardera une position dominante si tout est bien exécuté. Le modèle organisationnel des sociétés en croissance est peu hiérarchisé et repose sur un travail collaboratif et en mode projet. Cela se caractérise non seulement par le mode « test & learn » mais également par le « fail fast, learn fast ».

«  Les profils connaissant bien le mode opératoire des grands groupes et ayant une expérience réussie chez des pure players digitaux sont très recherchés  »

Quels sont les profils qui réussissent dans les start-up/scale-up ?

A. P. Vaste question. Nous sommes confrontés à une véritable pénurie de talents que ce soit au niveau des membres du comex ou dans les équipes. La french tech est en pleine effervescence, les start-up n’ont jamais autant levé d’argent et leurs critères de sélection sont extrêmement pointus. Elles recrutent des profils d’excellent niveau, curieux, aimant relever des challenges ambitieux et démontrant de grandes capacités d’adaptation. L’agilité, la réactivité, les organisations « flat » sont des éléments qui caractérisent ces acteurs en forte croissance. C’est un monde très différent des grands groupes, d’où la difficulté pour ces derniers d’attirer et d’intégrer des profils venant des « pure players digitaux ».