As empresas familiares representam uma grande percentagem da economia portuguesa, mas têm dificuldades com planos de sucessão sólidos.
As empresas familiares representam uma percentagem crítica da economia a nível global, e particularmente em Portugal. Dados da Associação das Empresas Familiares revelam que esta tipologia de organizações corresponde a cerca de 70% a 80% do tecido empresarial nacional e é responsável por 50% do emprego e 60% do Produto Interno Bruto (PIB) gerando atividade comercial significativa. No entanto, a pesquisa desenvolvida em torno destas empresas sugere que poucos destes negócios sobrevivem até à segunda geração, e menos ainda até à terceira, quarta ou quinta.
Embora as empresas familiares tragam consigo benefícios económicos e sociais substanciais a nível local, nacional ou até mesmo global, muitas enfrentam desafios significativos no momento de planear a sucessão de liderança. Caso os fundadores e líderes se encontrem relutantes em renunciar ao controlo da operação e as gerações subsequentes se mostrem incapazes ou não dispostas a assumir responsabilidades acrescidas, a transferência de poder torna-se crítica. Como resultado, as empresas estão expostas a fraturas, que se podem tornar ameaças graves para as suas marcas, a sua sustentabilidade e, em última análise, o seu legado.
Preocupadas com a política interna e a tensão em torno da escolha do próximo gestor, não é raro as empresas familiares seguirem planos de sucessão falhados ou estes simplesmente não existirem. Consequência desta tendência, as organizações estão impreparadas para o processo de transição de liderança e para manter a sua sustentabilidade para as gerações seguintes.
Integrar gestão externa numa empresa familiar oferece uma solução potencialmente eficaz para o desafio da sucessão. Ao oferecer um ponto de vista objetivo, separado da política familiar, estes gestores podem constituir-se como a voz imparcial da razão que ajude a conduzir este processo. Podem ajudar a identificar sucessores promissores, estabelecer planos firmes para a transferência de liderança e executar a estratégia idealizada de maneira facilitada, profissional e neutra.
Do mesmo modo que uma família precisa de se adaptar para apoiar estes profissionais numa nova realidade da gestão, aos gestores é pedido que compreendam a dinâmica familiar. Apesar dos esforços para remover as questões familiares do processo de negócio, até certo ponto a sua essência e valores permanecerão sempre como fatores fundamentais para a organização. Assim, o gestor deve ter a capacidade para navegar e apreciar atributos familiares úteis que possam ser integrados na operação.
Ao integrar gestores externos, as empresas podem proteger-se contra alguns desafios expectáveis, e concentrar a sua atenção na visão para a organização e nas metas de negócio, bem como planear a sucessão de liderança de forma mais objetiva e metódica. Estes profissionalizam o negócio, aumentando a confiança e a responsabilidade, e trazendo consigo novas ideias e boas práticas com base no seu percurso e experiência.
Embora este processo exija consideração e especialização meticulosas, ao montar uma liderança que integre gestores externos as empresas familiares podem atuar com uma eficiência renovada e obter sucesso acrescido a longo prazo. Os processos de negócio diários e as decisões essenciais são enriquecidos por uma camada adicional de perceção e objetividade. O planeamento e a execução da sucessão podem ser tratados com previsão e cuidado redobrado, consolidando o legado da empresa familiar para as gerações futuras.
