Case Study
Interim CPO optimiert Konditionen und Liquiditätsbedarf im Einkauf
Interim CPO professionalisiert den Einkauf eines Maschinenbauers in Schieflage, optimiert Einkaufskonditionen und schafft Liquidität
Der Auftraggeber
Ein deutscher Mittelständler im Sondermaschinenbau hatte turbulente Zeiten durchlebt: Eigentümerwechsel, Restrukturierung sowie Abgänge von Leistungsträgern hatten zu unklaren, instabilen Prozessen und Strukturen geführt.
In dieser Konstellation wurde ein erfahrener Interim Manager mit zwei Zielen mandatiert:
- Erstens für den Aufbau einer professionellen und effektiven Einkaufsfunktion durch Weiterentwicklung von Strukturen und Prozessen sowie fachliches und persönliches Coaching der Mitarbeitenden,
- Zweitens zur Einführung eines proaktiven Lieferantenmanagements, um für das Unternehmen das Optimum an Preisen, Lieferbedingungen und -konformität (Qualität, Termin) zu erreichen.
Die Herausforderungen
Die Einkaufsfunktion war durch die Historie des Hauses belastet: Die Insolvenz einer Vorgängergesellschaft führte zu zwiespältigen Verhältnissen mit zahlreichen Lieferanten. Hier galt es, verlässlicher Geschäftspartner zu sein und Vertrauen erneut aufzubauen.
Im Einkauf war ein Warengruppenmanagement in Grundzügen vorhanden, jedoch Zuständigkeiten nicht abschließend geklärt bzw. nicht auf Mitarbeiterkompetenzen zugeschnitten. Dazu waren Verantwortlichkeiten nicht vollständig in den Stammdaten des ERP-Systems verankert. Überwachungssysteme, wie beispielsweise projektbezogene Fehlteillisten, waren vorhanden, doch fehlte die Anpassung auf aktuelle Bedürfnisse und deren konsequente Anwendung.
Herausfordernd auch die heterogene Belegschaft im Einkauf: langjährige Mitarbeitende mit Konzernprägung einerseits, Neuzugänge andererseits. Die Bildung von validen Arbeitsbeziehungen und einen kontinuierlichen Austausch untereinander wurde durch Home-Office-Einsätze erschwert.
Die Lösung
Durch intensive Dialoge mit den Mitarbeitenden über zahlreiche Sachfragen legte der Interim Manager die notwendige Grundlage zu einer vertrauensvollen und konstruktiven Zusammenarbeit. Dies trug zudem zur Anerkennung seiner Rolle als fach- und sachkundiger Moderator bei. In Konfliktfeldern legte er Zuständigkeiten bzw. Standards fest, welche von allen akzeptiert werden konnten.
Die Verinnerlichung dieser Standards und die Ausrichtung des täglichen Handelns fiel zu Beginn einigen Mitarbeitenden eher schwer, doch zeigten moderierte Gruppensitzungen die Rückstände auf und führten insgesamt zu einer nachhaltigen Verbesserung der Gruppenergebnisse sowie zu einem echten Zusammenwachsen des Teams.
Bei Verhandlungen erfolgte stets eine gemeinsame Vorbereitung, teilweise unter Einbindung von Konstruktion, Qualität und Geschäftsführung. So konnten im Vorhinein Zielsetzungen und Rollenverteilungen für Lieferantengespräche festgelegt werden.
Das Ergebnis
Durch intensive Verhandlungen gelang es beim Neugeschäft Verbesserungen der Konditionen zu erzielen:
- Preisnachlässe
- verbesserte Lieferbedingungen, und/oder
- Verkürzung von Lieferzeiten.
Ganz besonders wichtig aber waren Veränderung der Zahlungsbedingungen: Anstatt liquiditätsintensiver Vorkasse-Regelungen traten Zahlungen auf Ziel in Kraft.
Veränderte Zuschnitte der Warengruppen, eine daraus abgeleitete klare Regelung der Zuständigkeiten und Stellvertretungen führten zu Transparenz, nach innen wie nach außen. Insbesondere die Kommunikation zu den jeweiligen Geschäftspartnern war essentiell, um Beziehungen und Vertrauen erneut aufzubauen.
Für die Mitarbeiterentwicklung stellte das Warengruppenmanagement einen wichtigen Baustein dar, weil so Schulungsinhalte definiert werden konnten, um Mitarbeitenden mit weniger Berufserfahrung zielgerichtet technischen Kompetenzaufbau zu ermöglichen. Die ermöglicht eine kontinuierliche und nachhaltige Verbesserungen der Einkaufsfunktion.
