Case Study
Interim CCO: Reorganisation des Vertriebs für ein
Private-Equity-geführtes Telekommunikationsunternehmen
Ein Interim-CCO richtet die Vertriebsstrategie eines deutschen Telekommunikations- und Glasfaserunternehmens, ein Portfolio-Unternehmen eines Private-Equity-Investors, neu aus, macht sie skalierbar und legt den Grundstein für einen signifikanten Netzausbau.
Der Auftraggeber
Unser Auftraggeber ist ein deutsches Telekommunikations- und Glasfaserunternehmen mit einer 20-jährigen Erfolgsgeschichte. Es wurde vor kurzem von einem Private-Equity-Investor übernommen, der dadurch die Finanzierung für ein erhebliches bundesweites Wachstum durch einen ehrgeizigen Fibre-to-the-Home (FTTH)-Netzausbau sicherstellte, mit dem Ziel, einer beträchtlichen Anzahl von Privat- und Geschäftskunden schnelles Internet zu bringen.
Die Herausforderungen
Das Unternehmen befand sich in einer neuen Situation: Der Ausbau des Glasfasernetzes sollte nicht in seinem derzeitigen Markt der unterversorgten ländlichen Gebiete erfolgen, sondern in vorstädtischen und städtischen Gebieten mit starkem Wettbewerb, einer hohen Konzentration von Mehrfamilienhäusern und potenziellen Kunden, die bereits schnelle Internetgeschwindigkeiten von 250 Mbit/s nutzen.
Ziel war es, die Kundenakquise und den Marktanteil deutlich zu verbessern sowie den Umsatz über Online-Kanäle zu steigern. Dazu sollten unter anderem skalierbare Prozesse im Kundenservice sichergestellt und eine Vertriebsstrategie für Mehrfamilienhäuser und die Wohnungswirtschaft entwickelt werden.
Die Lösung
Unsere Interimsmanagerin verfügte über mehr als 20 Jahre Erfahrung in Führungspositionen mit GuV-Verantwortung in der Telekommunikations- und Energiewirtschaft. Sie konnte Wachstum durch neue Produkte und Märkte erschließen und eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit durch kulturelle und digitale Transformation im Unternehmen sicherstellen.
Sie leitete die Entwicklung und Umsetzung einer Vertriebsstrategie, die Infrastruktur und Produktmarketing in ländlichen, vorstädtischen und städtischen Gebieten differenziert. Es wurde ein Key-Account-Management-System für Kunden aus der Wohnungswirtschaft und für Mehrfamilienhäuser eingerichtet, Prozess- und Systemanforderungen wurden definiert sowie klare Regeln für die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsteams aufgestellt.
Eine zielgerichtete Führung sorgte dafür, dass die Führungskräfte für die strategischen Anforderungen ihrer Aufgaben sensibilisiert wurden und dadurch die Zusammenarbeit verbessert werden konnte.
Das Ergebnis
“Der Interimsmanagerin ist es gelungen, die Verkaufsleistung in nur wenigen Monaten deutlich zu steigern, das Unternehmen in der Wohnungswirtschaft zu etablieren und Führungsrolle im Unternehmen gerecht zu werden. Unsere Erwartungen sind übertroffen worden.” Boyden Kunde, Glasfaserunternehmen
Die Vertriebsleistung konnte durch den Ausbau der Direktvertriebskapazitäten und die bessere Koordination des Key-Account-Managements für die Wohnungswirtschaft und den Endkundenvertrieb deutlich verbessert werden, gemessen an den vermittelten Gebäuden und Wohnungen. Der Marktanteil in Vororten und Städten wurde zügig ausgebaut; der Anteil der über Online-Kanäle gewonnenen Kunden wurde durch Prozessverbesserungen in verschiedenen Bereichen sowie durch die Entwicklung einer informativeren Website erhöht. Eine nicht-synergistische Produktgruppe wurde in eine separate GuV ausgegliedert, was höhere Wachstumsraten durch gezielteres Management ermöglichte.
