Erfolgreiche Neustrukturierung der Supply Chain eines Windenergie-Anlagenbauers

Der Auftraggeber

Ein internationaler Hersteller von Windkraftanlagen hatte anhaltende Schwierigkeiten bei der zeitgerechten Versorgung der eigenen Produktion mit wesentlichen Komponenten, so dass die Betriebsabläufe regelmäßig gestört wurden. Obwohl umfassende interne Anstrengungen unternommen wurden, den Missstand zu beheben, kam es zu erheblichen Verzögerungen in der Produktion sowie Kostensteigerungen durch kurzfristige Umplanungen und Beschaffungen. Die unzureichende Liefertreue führte letztlich zu unzufriedenen Kunden und Vertragsstrafen, die in Zeiten besonderer wirtschaftlicher Herausforderungen das Unternehmen besonders schmerzhaft trafen.

Die Management Aufgabe 

Die Geschäftsführung erkannte sofort, dass diese Aufgabenstellung mit höchster Priorität bearbeitet werden musste. In der Komplexität der Situation mit zahlreichen internen und externen Faktoren, die sich nicht nur rasch veränderten, sondern sich auch gegenseitig beeinflussten, war jedoch nicht objektiv erkennbar, was die wesentlichen Ursachen, und welche Maßnahmen abzuleiten waren. Erschwerend kam hinzu, dass wichtige relevante Positionen im Unternehmen nicht besetzt waren.

Vor diesem Hintergrund wurde ein branchenerfahrener Interim Executive beauftragt, mit dem neutralen Blick eines Externen die Situation zu erfassen, zu analysieren und zu lösen.

Die Management Lösung 

In enger Abstimmung mit allen Stakeholdern wurde folgender Maßnahmenplan erarbeitet und umgesetzt:

• Die SCM-Organisation wurde entlang des Wertstroms im Werk ausgerichtet und ein sequenziell ausgerichtetes „Perlenketten-Management“ etabliert,
• Auf Grund der vorgefundenen Fehlteilsituation wurde die Produktionssteuerung am Anfang der Kette auf die Freigabe von Aufträgen mit O-Fehlteilen trainiert,
• In enger Abstimmung mit der Materialwirtschaft wurden säumige Lieferanten umgehend zur Lieferung von Rückständen aufgefordert,
• Im Logistikzentrum wurden Mitarbeiter mit Hilfe einer Qualifizierungsmatrix so trainiert, dass sie flexibel einsetzbar waren,
• Die Ermittlung von Prozesszeiten in der operativen Logistik führte zu einer verbesserten Personalbedarfsrechnung, womit sich Engpässe vermeiden ließen,
• Die Auswahl neuer Führungskräfte und deren Einarbeitung in interdisziplinären Workshops verbesserte die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen den Teams derart, dass die Produktion proaktiv, und nicht wie zuvor reaktiv, versorgt werden konnte,
• Für den Abbau der gesamten Fehlteilsituation wurden Prioritätsregeln aufgestellt, anhand derer das „Fehlteilteam“ die Backlog-Situation auflösen konnte.
   

Das Ergebnis

Der SCM-Bereich arbeitet nun standort- und funktionsübergreifend zusammen, und durch die sequenzielle Auftragsplanungsmethodik konnte die Steuerung der Produktion beruhigt werden. Grundlage hierfür sind die in der Praxis neu etablierten Daily Shopfloor-Meetings auch in den steuernden Bereichen, Eskalationsmeetings, intensives fachliches Coaching der jungen Teamleiter sowie die Einführung von OTIF-Kennzahlen in allen Zwischenschritten.

So ersetzen Ursachenanalyse und nachhaltige Vorbeugung das vorherige Troubleshooting; ein pull-System hat das push-System abgelöst. Wichtige Kennzahlen sind nachhaltig verbessert, z.B. die Reichweite bei Großbauteilen um 40 % gesenkt, sowie die OTD des Logistikzentrums und für Fertigbauteile auf >98 % gesteigert.

Das Projekt ist erfolgreich abgeschlossen und an die Mitarbeiter des Anlagenbauers übergeben. Intensive Schulungen und Dokumentation verankern die positiven Ergebnisse nachhaltig im Unternehmen.

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