Dezember 2020

Vor etwa einem Jahr habe ich in unserem Newsletter auf die Notwendigkeit „Präventiver Restrukturierung“ hingewiesen und Unternehmen einen „Crisis Readiness Check“ empfohlen.

Dies keineswegs wegen seherischer Fähigkeiten bezüglich der COVID-19-Krise, sondern weil sich bereits damals Entwicklungen abzeichneten, die Unternehmen veranlassen sollten, Geschäftsmodelle und –prozesse zu überprüfen, sich führungsseitig auf die Bewältigung von Krisen und die Nutzung möglicher Chancen vorzubereiten.

Durch die aktuelle Krise hat diese Thematik eine ganz andere Dringlichkeit gewonnen, und der Begriff der präventiven Restrukturierung findet sich jetzt sogar in einem diesbezüglichen Gesetzespaket wieder – allerdings in anderem Kontext als von mir damals angedacht.

(Hier nur nebenbei: Die Vorschläge des Gesetzes – StaRUG – gehen grundsätzlich in die richtige Richtung und sollten deshalb verabschiedet werden, obwohl viele Unzulänglichkeiten eine erfolgreiche Umsetzung in der Praxis deutlich behindern werden. Aus diesem Grunde sollte eine Revision dieses Gesetzentwurfs auf Basis der gesammelten praktischen Erfahrungen vorgesehen werden.)

Drei Faktoren machen die gegenwärtige Situation besonders anspruchsvoll:

• technologische Entwicklungen verlaufen schneller, bedingt vor allem durch die Entwicklung der Informationstechnologie und deren Nutzung, aber auch durch die Notwendigkeiten der Anpassung an die Klimakrise,
• Kundenverhalten verändert sich deutlich sowohl in B2B – wie auch im Konsumentengeschäft – und dabei ist es schwieriger, permanent im Kundenkontakt zu bleiben,
• die Unberechenbarkeit der Entwicklung der COVID-19-Krise.

Niemand kann heute exakt vorhersagen, wie sich die COVID 19-Krise in den verschiedenen Teilen der Welt weiter entwickeln wird, weshalb ein „Fahren auf Sicht“ im Nebel der Prognosen erforderlich bleibt - bei gleichzeitiger konsequenter strategischer und operativer Reaktion auf die beiden ersten Faktoren.

Gerade die Kombination aus pragmatisch-situationsbezogenem Handeln und grundlegender, systematischer Veränderung kommt dem entgegen, wofür Interim Management in unserer Auffassung steht: Lotse in schwierigen Zeiten und Fahrwassern zu sein. Auch eine Studie der Boston Consulting Group (BCG) hat bestätigt, dass die Fähigkeit zu konsequenter und schneller Reaktion entscheidender Faktor für erfolgreiche Krisenbewältigung ist. Die in dieser Studie aufgeführten Prioritäten Liquiditätssicherung, Kostensenkung und andere Sofortmaßnahme, gefolgt von einem rechtzeitigen Umschalten auf die Vorbereitung für die nächste Wachstumsphase finden sich in unserer Arbeit bestätigt.

Dem entsprechen die Anforderungen an den Interim Manager in der Krisensituation:

In fachlicher Hinsicht: 

• Fähigkeit, schnell (zahlenmäßige) Transparenz nach innen und außen herzustellen,
• umfassendes Know-how in der Unternehmensfinanzierung,
• schnelle strategische Analyse und Konzeption,
• Erfahrung in der Mobilisierung von Cash-Reserven,
• Erfahrung in der internen und externen Krisenkommunikation,
• Kenntnis der rechtlichen Rahmenbedingungen,
• gegebenenfalls auch: Erfahrung in der Steuerung von M&A-Prozessen.

In Bezug auf Leadership-Fähigkeiten: 

• Charisma und Motivationsfähigkeit,
• „Sichere und ruhige Hand“,
• Fähigkeit zu schnellen und sicheren Entscheidungen,
• Change Management-Kompetenz,
• überzeugende Verhandlungsführung und Erfahrung in Stakeholder Management,
• gewinnende Persönlichkeit mit beispielhaftem Führungsverhalten.

In der Krise bietet sich auch die Chance, im Unternehmen Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen zu identifizieren, die die wichtigen Leistungsträger in der Krise und in der weiteren Zukunft des Unternehmens sein werden. Um diese zusammen mit externen Managern und Beratern wirksam werden zu lassen, ist eine adäquate Krisenorganisation, typischerweise verbunden mit einer Projektorganisation, essentiell. Nur so können die erforderlichen schnellen Entscheidungs- und Kommunikationswege hergestellt werden.

Die Kombination von Erfahrung in der Unternehmensberatung, im Management von Veränderungsprozessen und im erfolgreichen Linienmanagement mit Ergebnisverantwortung ist typisch für einen erfolgreichen Restrukturierungsmanager wie Herrn Dr. Bernd Vogel, mit dem ich folgendes Gespräch führen konnte und der für uns derzeit sehr erfolgreich in einem entsprechenden Auftrag tätig ist.

Der Beitrag ist Bestandteil des Newsletters Boyden Interim Management - Insight 05