A Grant Thornton LLP quis ter uma estratégia de crescimento centrada nas pessoas. “E como podemos ter uma organização na qual as pessoas vêm primeiro, sem que o chief officer de pessoas e cultura, o officer de talento, reporte diretamente a mim, o CEO?”, questionou a certa altura Mike McGuire, CEO da gigante norte-americana de contabilidade.
Um pouco por todo o mundo, as empresas debatem-se com questões semelhantes: o que significa para as lideranças colocar as pessoas em primeiro lugar? E quem são os líderes certos para o fazer?
Acompanhar a tendência das pessoas
A intensidade súbita com que as empresas se estão a focar nas suas questões de Recursos Humanos (RH) prende-se com uma das tendências económicas mais transformacionais da História. A mudança no último século de economias de produção para outras baseadas em serviços no mundo desenvolvido significou que as pessoas se tornaram na matéria-prima mais importante numa grande panóplia de indústrias.
E, no entanto, os RH na maioria das grandes empresas continuou como uma mera função burocrática responsável pelo compliance das leis laborais, benefícios e outras funções administrativas. Não era um departamento no qual os futures líderes de negócio começassem a carreira nem o lugar onde os atuais líderes de negócio fossem à procura de ajuda para a estratégia.
“Quem são as pessoas que podem executar isto”?
Alguns dos principais empregadores já começaram a definir a sua expetativa sobre os departamentos de RH e dos seus Chief Human Resources Officer (CHRO). Da mesma forma que o mundo corporativo tratou os CFO com uma nova reverência na sequência dos escândalos financeiros do início da década, e deram aos CFO responsabilidades que nunca antes tinham tido, as empresas estão da começar a redefinir o papel e expetativas do CHRO.
Uma marca deste novo pensamento sobre os RH é que o departamento deverá ser liderado por alguém cuja experiência relacione de forma mais próxima os RH com a estratégia e operações da totalidade do negócio. Um dos exemplos mais vincados foi a designação de Kathleen Hogan como diretora de pessoal e vice-presidente de RH na Microsoft em 2014. Antiga devoleper da Oracle e partner na McKinsey & Co, supervisionou o serviço e apoio ao cliente e foi vice-presidente para os serviços corporativos da Microsoft antes da atual posição. Até então nunca tinha trabalhado em RH.
A ideia de um dos grandes empregadores irem para fora dos RH para encontrar um diretor de pessoas não surpreende, uma vez que depois da crise financeira de 2008 havia muitas outras prioridades que requeriam atenção numa altura em que os negócios estavam em retração. Mas à medida que a economia recuperou e a procura por departamentos de RH mais inovadores aumentou, as empresas começaram a perceber que precisavam de uma aliança inteligente, clara, bem informada entre a estratégia de negócio e a estratégia para as pessoas.
O talento é um asset estratégico para uma organização e as pessoas que lideram as funções de talento têm de ter um pensamento estratégico. O recrutamento e desenvolvimento têm de ser funções centrais nas empresas e a par do CFO os CRHO devem ser dos mais importantes ajudantes de campo do CEO.
Um caminho para o cargo de CEO?
Com a cada vez maior atenção para a cultura e talento, e o interesse crescente em ter essas funções lideradas por executivos experientes, não é difícil imaginar o dia em que o passar por CHRO faça parte do caminho natural para chegar a CEO. Neste momento, ainda é uma barreira raramente quebrada. Mas já aconteceu, como quando Mary Barra foi nomeada CEO da General Motors. Uma engenheira de formação que foi diretora de fábrica e depois diretora de produção, Barra esteve dois anos a gerir os RH antes da promoção para o principal lugar da empresa em 2014. É incomum uma pessoa que tenha passado pelos RH ser tida em consideração para CEO.
Na Boyden, quando se avalia a performance de um líder, tem-se em atenção aspetos como foresight (a capacidade de resolver problemas complexos, desenvolver soluções criativas e pensar com destreza), adaptabilidade, resiliência e colocar os clientes em primeiro lugar, havendo um cada vez maior cuidado com a construção de talento e equipas e a capacidade de inspirar e influenciar pessoas. E nestes dois últimos os CHRO têm demonstrado competências.
Graças ao crescente interesse na gestão de talento por parte dos Conselhos de Administração, os CHRO com ambições de CEO têm uma melhor hipótese do que nunca em conseguir cargos de direção em empresas que queiram beneficiar da sua perícia.
Ainda há muito trabalho a fazer nas empresas que queiram dar às funções de RH, e aos líderes de RH, o reconhecimento devido. Para ser um bom líder empresarial é necessário compreender os RH, quer na forma como são geridos quer como são vistos nas empresas. As pessoas dos Recursos Humanos vão desempenhar papéis verdadeiramente importantes.
A ascensão do CHRO
A Grant Thornton LLP quis ter uma estratégia de crescimento centrada nas pessoas. “E como podemos ter uma organização na qual as pessoas vêm primeiro, sem que o chief officer de pessoas e cultura, o officer de talento, reporte diretamente a mim, o CEO?”, questionou a certa altura Mike McGuire, CEO da gigante norte-americana de contabilidade.
Um pouco por todo o mundo, as empresas debatem-se com questões semelhantes: o que significa para as lideranças colocar as pessoas em primeiro lugar? E quem são os líderes certos para o fazer?
Acompanhar a tendência das pessoas
A intensidade súbita com que as empresas se estão a focar nas suas questões de Recursos Humanos (RH) prende-se com uma das tendências económicas mais transformacionais da História. A mudança no último século de economias de produção para outras baseadas em serviços no mundo desenvolvido significou que as pessoas se tornaram na matéria-prima mais importante numa grande panóplia de indústrias.
E, no entanto, os RH na maioria das grandes empresas continuou como uma mera função burocrática responsável pelo compliance das leis laborais, benefícios e outras funções administrativas. Não era um departamento no qual os futures líderes de negócio começassem a carreira nem o lugar onde os atuais líderes de negócio fossem à procura de ajuda para a estratégia.
“Quem são as pessoas que podem executar isto”?
Alguns dos principais empregadores já começaram a definir a sua expetativa sobre os departamentos de RH e dos seus Chief Human Resources Officer (CHRO). Da mesma forma que o mundo corporativo tratou os CFO com uma nova reverência na sequência dos escândalos financeiros do início da década, e deram aos CFO responsabilidades que nunca antes tinham tido, as empresas estão da começar a redefinir o papel e expetativas do CHRO.
Uma marca deste novo pensamento sobre os RH é que o departamento deverá ser liderado por alguém cuja experiência relacione de forma mais próxima os RH com a estratégia e operações da totalidade do negócio. Um dos exemplos mais vincados foi a designação de Kathleen Hogan como diretora de pessoal e vice-presidente de RH na Microsoft em 2014. Antiga devoleper da Oracle e partner na McKinsey & Co, supervisionou o serviço e apoio ao cliente e foi vice-presidente para os serviços corporativos da Microsoft antes da atual posição. Até então nunca tinha trabalhado em RH.
A ideia de um dos grandes empregadores irem para fora dos RH para encontrar um diretor de pessoas não surpreende, uma vez que depois da crise financeira de 2008 havia muitas outras prioridades que requeriam atenção numa altura em que os negócios estavam em retração. Mas à medida que a economia recuperou e a procura por departamentos de RH mais inovadores aumentou, as empresas começaram a perceber que precisavam de uma aliança inteligente, clara, bem informada entre a estratégia de negócio e a estratégia para as pessoas.
O talento é um asset estratégico para uma organização e as pessoas que lideram as funções de talento têm de ter um pensamento estratégico. O recrutamento e desenvolvimento têm de ser funções centrais nas empresas e a par do CFO os CRHO devem ser dos mais importantes ajudantes de campo do CEO.
Um caminho para o cargo de CEO?
Com a cada vez maior atenção para a cultura e talento, e o interesse crescente em ter essas funções lideradas por executivos experientes, não é difícil imaginar o dia em que o passar por CHRO faça parte do caminho natural para chegar a CEO. Neste momento, ainda é uma barreira raramente quebrada. Mas já aconteceu, como quando Mary Barra foi nomeada CEO da General Motors. Uma engenheira de formação que foi diretora de fábrica e depois diretora de produção, Barra esteve dois anos a gerir os RH antes da promoção para o principal lugar da empresa em 2014. É incomum uma pessoa que tenha passado pelos RH ser tida em consideração para CEO.
Na Boyden, quando se avalia a performance de um líder, tem-se em atenção aspetos como foresight (a capacidade de resolver problemas complexos, desenvolver soluções criativas e pensar com destreza), adaptabilidade, resiliência e colocar os clientes em primeiro lugar, havendo um cada vez maior cuidado com a construção de talento e equipas e a capacidade de inspirar e influenciar pessoas. E nestes dois últimos os CHRO têm demonstrado competências.
Graças ao crescente interesse na gestão de talento por parte dos Conselhos de Administração, os CHRO com ambições de CEO têm uma melhor hipótese do que nunca em conseguir cargos de direção em empresas que queiram beneficiar da sua perícia.
Ainda há muito trabalho a fazer nas empresas que queiram dar às funções de RH, e aos líderes de RH, o reconhecimento devido. Para ser um bom líder empresarial é necessário compreender os RH, quer na forma como são geridos quer como são vistos nas empresas. As pessoas dos Recursos Humanos vão desempenhar papéis verdadeiramente importantes.
